Ontdek de verborgen valkuilen en grenzen van coachend leiderschap
Je zit in een coachend gesprek met een medewerker. De medewerker vertelt je vol trots zijn vorderingen. Jij geeft een compliment. De medewerker straalt. Jij denkt: nu kunnen we een laagje dieper en stelt de vraag: “Als alles mogelijk was, wat zou je dan het liefste doen?” Je hebt immers al genoeg managementtrainingen gehad en weet dat je in gesprekken met je medewerker door moet vragen op het niveau van overtuigingen, waarden, identiteit en missie om echt tot de kern van een verandering te komen. Maar dan opeens verandert het ritme en de energie van het gesprek. De medewerker denkt lang na en zegt dan: “Gewoon wat ik nu doe.” Jij knikt begripvol. Maar van binnen brandt de vraag: wat deed ik nu precies verkeerd, waardoor het gesprek zo omsloeg?
Coach en leidinggevende: twee verschillende rollen
Troost je: het ligt misschien helemaal niet aan jou. Er zitten nou eenmaal beperkingen aan de coachingsmogelijkheden die jij als leidinggevende hebt. Dat is ook helemaal niet zo gek. Coach en leidinggevende zijn niet voor niets twee verschillende rollen. Als je je bewust bent van die beperkingen, geeft dat lucht en energie in de gesprekken die je voert.
Voordelen van coachingsvaardigheden
Voordat we naar die beperkingen gaan kijken, is het goed om te weten dat het absoluut waardevol is dat je als leidinggevende beschikt over coachingsvaardigheden. Stel je de juiste vragen? Luister je echt? Een gelukkige medewerker is een productieve medewerker. Coaching helpt medewerkers nieuwe vaardigheden te ontwikkelen, hun competenties te vergroten, duidelijkere doelen te stellen en effectiever te werken. Het verhoogt motivatie, productiviteit en probleemoplossend vermogen, waardoor de organisatie groeit en de werkcultuur verbetert.
Het ijsbergmodel: dieperliggende lagen
Een effectieve coaching, zul je ongetwijfeld al een keer gehoord hebben, gaat uit van een gesprek over drijfveren en motieven van je medewerkers. Volgens het ijsberg model van McClelland opereren mensen op drie verschillende lagen:
Dat wat mensen doen: kennis, vaardigheden en gedrag
Dat wat mensen denken: normen, waarden, overtuigingen, zelfbeeld
Dat wat mensen willen: eigenschappen, persoonlijkheid, drijfveren en motieven
De theorie gaat ervan uit: als je een verandering teweeg brengt op de dieperliggende niveau's, dan zal dat direct effect hebben op de bovenste lagen. Gesprekken over overtuigingen of drijfveren hebben een groter effect dan een gesprek op het eerste niveau. Gesprekken over wat jouw medewerkers drijft en motiveert, bevorderen een grotere en meer duurzame verandering van gedrag of vaardigheden.
Immers, als je in een gesprek ontdekt dat een medewerker een sterke persoonlijke missie heeft om anderen te helpen, zal hij of zij veel gemotiveerder zijn om klantgericht gedrag te optimaliseren. Daarentegen zal een medewerker die slechts een klantvriendelijkheidstraining volgt, dit gedrag mogelijk alleen tonen wanneer er toezicht is.
Als je dat eenmaal doorhebt als leidinggevende, wil je niets anders dan goede coachende gesprekken voeren op de onderste twee niveaus. Die gesprekken zijn goud waard.
Maar juist op die niveau’s liggen ook de beperkingen.
Machtsverhouding
Allereerst is de meest voor de hand liggende en ik denk ook meest beperkende beperking: jij en je medewerker hebben een machtsverhouding. Medewerkers kunnen terughoudend zijn om openlijk te praten over hun motieven, uitdagingen en drijfveren uit angst voor negatieve gevolgen. Jij voert immers ook de beoordelingsgesprekken met hen. Waarom zouden medewerkers openlijk praten over hun belemmerende overtuigingen, angsten, dromen, wensen, als jij dat ook op een bepaald moment tegen hen kan gebruiken? Natuurlijk: ze zullen heus wel antwoorden geven op je vragen en er zullen er genoeg zijn, die jou echt wel vertrouwen. Maar toch is er altijd de hiërarchie, die hen voorzichtig zal maken. De medewerker die droomt van een carriere als zanger, zal terughoudend zijn om dat te besprekken met de leidinggevende van de bank waar hij werkt.
Emotionele belastbaarheid
Een andere beperking is de emotionele belastbaarheid. Wil je echt naar de onderkant van die ijsberg, dan kunnen gesprekken zo emotioneel beladen worden, dat ze buiten de professionele relatie treden. Wat doe je als je ontdekt dat ongewenst gedrag van een medewerker voortkomt uit een onverwerkt trauma? Hoeveel gesprekken kun je dan nog als coachende leidinggevende voeren en wanneer zeg je: hier draag ik het stokje over aan een professionele coach of -in dit geval- psycholoog? En bij die overdracht wordt ook jouw dialoog over de diepere lagen van de ijsberg van de medewerker beperkt.
Tijdgebrek
En dat brengt me bij een derde en zeker niet minder belangrijke beperking: tijd. Goede coaching kost tijd en, laten we eerlijk zijn, die heb je als leidinggevende lang niet zoveel als je zou willen. Als je naar de dieperliggende lagen wil gaan, dan kost dat meer dan de beperkte tijd die je hebt voor een medewerker. Om nog maar te zwijgen over de tijd die het kost om je de coachtechnieken eigen te maken hoe je tot die diepere lagen komt. Als je de kans hebt, ga die technieken zeker leren, want je hebt er je hele leven profijt van. Maar alles kost tijd.
Wat lukt dan wel?
Op de bovenste laag van kennis, vaardigheden en gedrag kun je uitstekend coachen. Sterker nog: van jou als leidinggevende wordt verwacht dat je hier begeleiding op geeft. Het mooie is: als medewerkers groeien in hun gedrag of vaardigheden dankzij jouw coaching, bevordert dat jullie werkrelatie. Daar waar de lagen persoonlijker worden, beginnen ook de beperkingen. Moet je die onderste lagen dan maar helemaal vermijden? Nee, wanneer jij en je medewerker wel openlijk over deze lagen kunnen praten, heb je de beste gesprekken en het meeste resultaat. Maar weet dat daar voor veel medewerkers een natuurlijke barriére ligt. Dat ligt niet aan jou, maar aan je rol en dat is helemaal ok.
Doorverwijzen bij diepere lagen
Wat kan je doen als je merkt dat je in gesprek met de medewerker niet tot die diepere lagen komt, maar wel vermoed dat daarin de sleutel tot verandering ligt? Kijk dan wie binnen of buiten jouw organisatie die rol wel op zich kan nemen. Een psycholoog of een coach heeft een gelijkwaardige hierarchie met de medewerker, is getraind om met hoge emotionele lading om te gaan en kan de tijd maken die nodig is.
Conclusie
Sterke coachingsvaardigheden als leidinggevende zijn absoluut een pré. Weet dat hiërarchie, emotionele belastbaarheid en beperkte tijd je mogelijkheden als leidinggevende kunnen limiteren. Ben je je hiervan bewust, dan kun je makkelijker schakelen tussen de niveau’s waarop je coacht of je medewerker op tijd doorverwijzen naar iemand in een andere rol. Uiteindelijk ben je als leidinggevende het meest gelukkig en succesvol met een team dat goed in zijn vel zit.
Comments